¿Pensando cambiar de aires? Parte 1

La lucha de la Razón consiste en superar aquello que ha sido fijado por el entendimiento

– Georg Wilheim Friedrich Hegel

Hola. Gracias por continuar leyendo el Blog. He pensado que esta entrada la iba a dedicar un poco a las personas que están pensando en dar un giro diferente a sus vidas. Lejos de querer meterme donde no me llaman, lo que me motiva en estos momentos es el proceso de toma de decisiones y el discurrir de aquello que llamamos conciencia.

Nuestra vida no está colocada sobre férreos raíles que nos llevan de un lado al otro, salvo si contamos con el principio y el fin inevitable. Por airear algunos términos que se usan en la concepción de narrativas, y también en Juegos de Rol (sí, otro aspecto personal), podemos decir que nuestras vidas tienen mucho de «Caja de arena» (sandbox en la lengua de Byron) y dosis variables de «Ferrocarril» («railroading» es el término que encontrarán relativo a tramas e historias). Hay fases de la vida en la que las cosas no están demasiado claras y podemos vernos delante de un caos informe, sin una salida clara («Caja de arena»), mientras que en otras circunstancias se delimitan al menos dos opciones claras, como la bifurcación de una vía férrea. En los siguientes párrafos intentaré exponer, más o menos en este orden, de qué depende que nuestro futuro en situaciones comparables se comporte de una forma o de otra. Además, dejaré caer algunos componentes (no todos) del proceso de toma de decisiones y qué espejismos podemos encontrar en el camino. Intentaré aderezar todo con un ejemplo que pueda servir de hilo conductor. Comencemos.

ATENCIÓN: antes de seguir leyendo, tenga la amabilidad de ver este vídeo. Si está Usted familiarizado con el trabajo de Simons y Chabris, puede saltárselo…

En primer lugar, si es Usted una persona que, como yo hasta hace muy poco, piensa que nuestra percepción es una traducción más o menos fiel de nuestro entorno, vaya quitándose esa idea de la cabeza. Tal vez la experiencia del vídeo anterior le ha picado la curiosidad, tal vez Usted no «cayó». Pero es evidente que Homo sapiens es un animal altamente dependiente de su excelente sentido de la vista. Desde los antiguos, hemos intentado conocer el proceso por el cual se produce la visión. Buena parte de los conocimientos «objetivos» fundamentales nos vienen del mundo de la óptica. De hecho, el modelo de la «cámara oscura» ha sido usado por los primeros fisiólogos y anatomistas para explicar el funcionamiento de nuestro ojo. Sin ánimo de entrar en polémica con los creacionistas, hay que decir que el ojo, que no es tan perfecto como parece, es sólo el comienzo de nuestro sistema visual. Y que realmente dicho sistema guarda muy poca relación con una cámara oscura. La primera diferencia la encontramos en la retina, que no es una pantalla reveladora. Por burdo que suene, si observamos la retina de un animal recién muerto, no podremos encontrar un «revelado» inverso de lo último que vio la criatura antes de morir. Si ya el proceso de «adquisición de imagen» por parte de la retina es bien diferente al de una cámara oscura, el «procesado» de dicha imagen por las radiaciones ópticas de Gratiolet y sus diversas ramificaciones guarda muy poca relación (al menos, mucha menor de la planteada a priori) con la manera en la que nuestros microchips procesan la información que les es entregada por los usuarios de las computadoras. Este es uno de los aspectos que ha traído de cabeza a los ingenieros de Inteligencia Artificial, hasta hace muy poco. Esto y otras cuestiones se abordan de manera magistral en el interesante (y difícil) libro «The ecological approach to visual perception«), de James J. Gibson. Si queremos entender cómo funciona realmente nuestro sentido de la vista, este es un buen libro para empezar. Rompe los esquemas. Parte del mensaje de esa obra nos informa de que lo que realmente percibimos depende en buena medida de nuestra relación con el ecosistema, en el sentido más amplio del término. Ya sólo las definiciones «ecológicas» de lo que es la materia, el tiempo y el espacio merecen la pena para todo aquel que sea lego en la materia, pues tienen el poder por sí mismas de transformar nuestra percepción del entorno, así como nuestra cognición de que realmente es nuestra percepción visual. Le invito a leerlo.

Por lo tanto, asumamos que lo que percibimos depende de nuestra relación con el medio. Esto a su vez está condicionado en parte por nuestras expectativas y nuestro conocimiento. De esta forma, lo que para para mí es una dicotomía, para otra persona pueden ser en realidad tres, cinco opciones, o ninguna. Entonces, cuando nuestra vida llega a uno de esos puntos de inflexión, nuestras opciones van a depender y mucho de cómo funciona nuestra percepción. Pienso que saber esto puede ayudar a tomar decisiones en un abanico más amplio. Pero además, nuestra limitación en la configuración de la opciones tiene un efecto sobre las consecuencias de nuestras decisiones, a las que somos parcialmente ciegos, como veremos más adelante. Vayamos con la parte inicial del ejemplo:

Supongamos a DP. Tiene un trabajo estable, más o menos fijo, bien remunerado. Se trata de un trabajo interesante desde el punto de vista intelectual. El trabajo está directamente relacionado con aquello para lo que DP se formó y el 95% de las personas que tienen su misma formación y son de su entorno tienen un trabajo análogo al suyo. Este aspecto es clave y volveremos a él más adelante. Los puntos positivos del trabajo de DP podrían conformar lo que supone un ideal para muchas personas, pero la cosa no acaba aquí. Suponga ahora que el trabajo en cuestión tiene algunos inconvenientes: DP pasa la mayor parte del tiempo fuera de casa. Cuando vuelve a casa tiene trabajo pendiente cada día. Es más, cuando llega a su trabajo cada día, ya parte de una deuda de tiempo que crece cada día, sin importar cuánto tiempo extra dedique DP a su trabajo. Tiene que trabajar algunos fines de semana y en ocasiones hace jornadas extendidas de 24 h. Piense que además, en su trabajo existe un variabilidad inexplicable entre las diferentes formas de abordar el mismo problema por parte de diferentes colegas de trabajo. Para más inri, dicha variabilidad no se traduce en igualdad de resultado para el objeto de trabajo de DP, pero sí para el conjunto de los trabajadores. Es decir, hay formas mejores y peores de hacer las cosas, pero las diferencias sólo son ostensibles a un lado del trabajo, el del «producto». DP lo ve. Los demás lo ven. Nadie hace nada. La igualdad de resultado del lado de los trabajadores tiene una serie de consecuencias y de manifestaciones: 1)A final de mes no existe variabilidad en la remuneración. Y 2) Vamos a poner la guinda: los superiores de DP premian socialmente a quien expresa pesar, sufrimiento y descarga su parte de responsabilidad de que las cosas vayan mal en el propio sistema, cuando no en el desempeño de personas que no están presentes para defenderse.

En esas circunstancias DP decide explorar las opciones disponibles en busca de un trabajo que le ofrezca lo mismo sin las pegas reseñadas más arriba. Ha tenido alguna experiencia en paralelo fuera de su ámbito laboral principal. De hecho, tiene un segundo trabajo en una empresa donde se siente bien considerado, su productividad variable refleja de una manera «menos imperfecta» el fruto de su esfuerzo y tiene perspectivas de crecimiento personal y económico. Si trabaja más, obtiene más remuneración. Si trabaja mejor, su visibilidad aumenta. Si ocurren las contrapartidas, se aplica el modelo contrario. No se ha encontrado con ninguno de los fenómenos negativos reseñados más arriba. Plantea DP pues, un cambio de rumbo, pretende dejar su trabajo principal y centrarse en el «secundario». No se trata de ganar más dinero, se trata fundamentalmente de ganar tiempo de calidad en casa, por un lado y obtener «accountability» por el otro. En el momento en que lo plantea, la situación cambia por completo y aparecen en escena elementos que estaban presentes desde el inicio pero que DP no pudo detectar. Ahora, se enfrenta a resistencia frontal para iniciar su nueva andadura cuando DP había previsto apoyo y alianza. En esta situación de caos se empiezan a borrar los caminos: dar marcha atrás está descartado, el objetivo inicial no era la nueva meta, sino abandonar el punto de partida; seguir el camino planteado ha adquirido algunos de los aspectos negativos del trabajo que se quiere abandonar. ¿Qué es lo que ha pasado? ¿Qué hacer?

Le prometo que la historia continuará, pero considero más importante atender a la primera pregunta. Esto que le ha pasado a «DP» le puede pasar a Usted si está planteando cambiar de rumbo en estos momentos. Lo que ha pasado es que el «Mapa Mental» de «DP» no incluía un escenario donde sus intenciones, por buenas que fueran, se interpretasen en un contexto de agresión. ¿Por qué? Posiblemente porque DP no es una persona agresiva, aunque ese no será el único factor. Posiblemente no contempla en mundo como una lucha, sino como una colaboración y en todo caso, una competición sana, buscando mejorar el entorno y no perjudicar al «rival». «DP» no ha concebido que existe gente que piensa exactamente al contrario y que le ha estado clasificando desde el principio como rival potencial. Esto puede tener que ver a su vez con otros aspectos, uno de ellos sin duda es su rasgo de personalidad «afabilidad» (aggreableness). Se trata de uno de los 5 Grandes Rasgos de la personalidad, junto con «apertura a la experiencia», «conciencia», «extraversión» y «neuroticismo». Existen diversos tests que intentan cuantificar estas 5 variables con mayor o menor fiabilidad psicométrica. En cualquier caso, y como comentaré en una entrada posterior, es una prueba que posiblemente deberíamos hacer todos, especialmente si estamos pensando en cambiar de aires. El caso es que su tipo de personalidad posiblemente ha influido en las cosas que Usted era capaz de percibir sin realizar un esfuerzo especial. En concreto, le ha facultado para ver los pros, pero no los contras de su estrategia, especialmente aquellos aspectos que podían ser vistos como una agresión. Esto ha llevado a una situación de parálisis donde no existen opciones aparentes. Esta situación nos pone en directo contacto con el libro mencionado más arriba, ya que nuestra percepción ha estado condicionada en todo momento por nuestro conocimiento a priori de la situación y de nuestras expectativas, que en parte se conforman a partir de nuestros rasgos de personalidad.

En estas circunstancias, lo más normal es pedir ayuda. Necesitamos un agente externo, que vea las cosas de forma más o menos desapasionada, y que pueda ver uno o más raíles, donde nosotros solamente estamos viendo un montón de arena. Hasta ahí llegamos hasta los más limitados socialmente. La pregunta del millón es ¿se podía haber evitado la situación de crisis? La respuesta es sí.

Voy concluyendo aquí esta primera parte. Lo haré intentando responder a esa pregunta. Si Usted está en una situación análoga a la de «DP», lo primero que tiene que hacer es poner a trabajar ambos hemisferios cerebrales. ¿Y cómo demonios se hace eso conscientemente?

ADVERTENCIA: lo que sigue es una necesaria SIMPLIFICACIÓN de una realidad mucho más compleja. Imagínelo como una destilación de un espirituoso. Es decir, un chupito «super-concentrado». Asumo toda responsabilidad por las inexactitudes que siguen. La intención es inspirar y ayudar, no se trata de contenido académico.

Veamos, el hemisferio izquierdo, considerado el «dominante» o «superior» por la mayor parte de la literatura neurológica hasta hace relativamente poco, es procedimental, analítico y sesgado sobre la base de su propio conocimiento (conocimiento que para mayor ironía le viene del hemisferio derecho, sin que el izquierdo sea consciente de este hecho). Además es notablemente seguro de sí mismo. Es un experto en puzzles y tiene en enorme poder del uso mayoritario del lenguaje en la mayoría de los Homo sapiens. Con él podemos hacer un ejercicio analítico, por pasos, en el que podemos intentar deducir cada consecuencia de cada acción nuestra siguiendo meramente la lógica. Un ejemplo directo: si Usted decide abandonar su trabajo, puede hacer un ejercicio de mínima lógica y predecir si su puesto va a ser sustituido o si por el contrario su carga de trabajo se repartirá entre sus futuros ex-compañeros. Con algo de información acerca de lo fácil o difícil que es contratar personal nuevo de su ramo, puede predecir de dónde caerá la hoja. Si es sustituido, puede la que la persona que entre suponga un aspecto positivo para su entorno laboral, o puede que no pero a priori su movimiento no va a suponer un detrimento en las condiciones laborales del resto de co-trabajadores. Ahora bien, si lo más probable es que no se le pueda reemplazar en un plazo corto, su marcha será directamente una zancadilla para sus antiguos compañeros, y es fácil predecir que estarán mal predispuestos respecto a sus intenciones y que posiblemente se ganará algún enemigo. Es más, aunque sus motivos para abandonar el trabajo actual sean de lo más razonables, será mucho más difícil para los demás ver las cosas como Usted las ve. Para todo esto nos sirve el hemisferio izquierdo, con el añadido de que podemos redactar este mismo discurrir y extrapolarlo, paso por paso a todos los puntos de nuestro «proceso de marcha». El principal problema del hemisferio izquierdo, es que carece de la capacidad de dudar y que parte de un conjunto cerrado y acotado (atributos de los conjuntos matemáticos) de herramientas, rechazando la existencia de alternativas que no hayan pasado su filtro. ¿Estaremos aquí ante las bases anatómicas de ese proceso de percepción condicionada por expectativas?

Por contra, el hemisferio derecho es todo duda. Tiene visión global, de conjunto, no tiene acceso mayoritario al lenguaje y es, por tanto, «mudo» en sus procesos. Esto puede haber condicionado en buena medida que hasta tiempos recientes se considerase «inferior» al hemisferio izquierdo. Ahora bien, el hemisferio derecho tiene un acceso más directo a los inputs de los órganos de los sentidos, y es capaz de señalar cuándo un elemento se sale de alguna manera de la norma. Su proceder es en base al reconocimiento, señala en muchas ocasiones cuándo parar, cuándo explorar. Es, en cierto sentido, «subliminal». Es perfecto para un brainstorming. El hemisferio derecho precisa ponerse en relación con el fenómeno a considerar, para poder tomar decisiones. No descompone los problemas, los integra y los confronta con los inputs del entorno, pero también con los internos.

De estos dos esbozos muy rudimentarios y excesivamente simplificados sobre nuestros hemisferios, podemos diseñar un «plan de acción» para que a Usted no le pase como a DP. O si le pasa, que no le pille desprevenido:

1. Establecer sus prioridades (más en la siguiente entrada)
2. Decidir una acción concreta que satisfaga sus prioridades
3. Hacer un proceso de brainstorming acerca de las posibles consecuencias, buenas o malas, de sus acciones.
4. Anotar los posibles razonamientos para las ideas que surjan. No deseche nada.
5. Elaborar un sistema de cadenas de consecuencias, lo más simple y directo posible, para su acción elegida. Cada eslabón debe estar sólidamente relacionado con el anterior.
6. Con todas esas notas, intente «narrar» en audio o por escrito, lo que cree que va a ocurrir, una vez usted ejecute su acción.
7. Decida si ejecuta su acción o no.

En la próxima entrada hablaremos acerca de las prioridades y de la importancia de su existencia, mantenimiento, y justificación para nuestra entereza como Homo sapiens. Espero sus comentarios y aportaciones.

Por cierto, si lo que leyó acerca de los hemisferios le parece interesante, le recomiendo encarecidamente leer «The master and his emisary» de Iain Magillchrist. En alguna entrada posterior intentaré hacer alguna reseña, pero ya simplemente con el conocimiento que se aporta en el primer capítulo, da para reflexionar largo y tendido sobre la naturaleza de nuestro pensamiento, especialmente si se pone en relación con el libro anteriormente mencionado acerca de la percepción visual.